專案做得再好,也贏不了「不想配合」的人
專案做得再好,也贏不了「不想配合」的人:PM 的生存筆記
「我不是不懂,是我看不到為什麼我要接受」
做專案的過程中,曾經有一位主管跟我說過這樣一句話:「這個新系統我不是不懂,是我看不到為什麼我要接受。」這句話讓我體會得很深，有些人對新做法保持距離,不是因為不懂,而是因為一旦接受,他就得放下過去熟悉、也習慣掌控的操作模式。這跟技術能力無關,是一場關於「誰還能掌握主導權」的心理角力。
我曾參與過一個專案,不管最後做成或做不成,都很難獲得所有關鍵利害關係人的完全認同。表面上的專案目標,是建立公司的 B2C 電商交易網站,讓消費者能直接線上下單、查詢商品資訊,並整合內部系統即時反映庫存、定價與出貨狀態，聽起來是一個再常見不過的資訊建置專案。但實際攤開來看,裡面牽涉的是部門間的權責重整與策略認同問題,是一場行銷、業務、資訊與高層策略之間的動態平衡與角力。
問題從來不是技術,是「不想配合」
這個專案的機會來自總公司的長期策略思維:對各地分公司實行銷售模式與技術模組的標準化,把貨款、店面、交易流程、數據分析等關鍵機能,製作成可共用的模組,供各地線上採用。要達成這個目標,需要資訊部門負責技術執行,並取得行銷與業務部門的合作配合。
但現實是,行銷部門對這類計畫的接受度往往偏低。以這個案子來說,主管更傾向使用他熟悉的傳統操作方式，直接跟廠商溝通、依賴人際互動、依賴本地既有通路平台。相較於由總公司統一控管的系統,他更希望掌握操作的主導權,避免因為導入新流程,而失去原本靈活調整的空間與策略話語權。這不是不懂技術,而是不願意放手。
不同部門,同場爭功
業務部門對這項計畫相對支持,因為系統上線有望加速零售流程、擴大營收來源。但問題在於,官網的設計、品牌呈現與內容建置,是由行銷部門主導，如果最後成果成功,業績卻要分攤給業務與行銷兩個部門。這讓行銷部門在「無法獨佔成果」的情況下,必須投入大量資源,卻無法明確掌握這份投入最後會被怎麼評價。更深一層來看,數位平台一旦建立,還可能衝擊既有的銷售流程與內部職責分工,甚至讓業務團隊的角色被重新定義,連帶影響未來的人力與資源配置。這就是為什麼跨部門專案,常常不是技術卡關,而是人心卡關。
PM 的實務策略:與其說服,不如設計可行路徑
面對這種局面,直接開會據理力爭、試圖用邏輯說服對方,往往是最沒有效率的做法。真正推得動專案的 PM,通常不是靠說服,而是靠設計出一條讓抗拒的人「不用正面表態」也能被推著往前走的路徑。
🧭 三個實務策略
- 1. 以小規模試點推進: 先做一個能動的 demo,讓有意願合作的中層參與,實際展示效益。理想情況下這是推進的起點,但實務上很多中層還是會觀望,甚至擔心參與後在部門政治上選錯邊。因此 demo 的設計必須刻意做到小規模、低風險,讓人願意先試水溫,而不至於一開始就背上整個部門的壓力與代價。
- 2. 不對抗,轉向資料驅動溝通: 不直接跟抗拒的部門辯論,而是用統計數據與量化報表,呈現「看得見的成果」。這個做法背後的考量,是理解對方部門的文化與話語權來源，如果對方擅長的是策略與績效導向,慣於運用資訊落差與在地經驗建立主導權,那麼與其正面辯論,不如表面順著對方的語境、實質用客觀數據旁敲側擊,讓高層自己看見價值,專案自然會被往前推進。
- 3. 讓高層出手,建立權責共識: 真正能讓跨部門合作成形的,往往不是靠內部平行協調,而是由高層明確定義 KPI 分配、權限設計與資源投入責任。PM 該做的,是協助高層看清楚問題背後的制度性根源、提出可行的分工模型,並且刻意避免自己被捲入部門利益爭奪的戰場,始終保持中立,專注在推動落地。
一句話總結:並非所有利害關係人都會主動配合,也不是每個專案都能單靠說服達成共識。當資源有限,先推動願意前進的那群人;當配合有限,靠實際成果與制度設計,逐步降低阻力、釋放價值。
計畫書不會寫,但每個推得動的專案都靠它
真正的專案管理,常常不是發生在系統開發階段,而是在前期的政治協調,以及後期的資源布局。這些內容,不會出現在任何一份正式的專案計畫書裡,卻是每一個真正推得動的專案背後,最真實的運作邏輯。願意正視這一點的 PM,不是在搞辦公室政治,而是在做這份工作裡最容易被低估、卻也最關鍵的一塊能力。
常見問題(FAQ)
Q:跨部門專案卡關,通常是技術問題還是人的問題?
絕大多數情況下是人的問題。抗拒往往不是因為不懂新系統或新流程,而是因為接受新做法,意味著要放下原本熟悉的操作主導權。PM 應優先判斷阻力來源是技術面還是權責與利益面,再對症下藥。
Q:面對抗拒配合的部門,直接開會說服有用嗎?
效果通常有限。比起正面說服或辯論,更有效的做法是用小規模、低風險的試點展示成果,並搭配客觀數據呈現價值,讓對方在不需要正面表態妥協的情況下,自然被推著往前走。
Q:PM 該不該介入部門之間的利益爭奪?
不建議。PM 更適合扮演的角色,是協助高層看清問題背後的制度性根源、提出可行的權責分工模型,並保持中立、專注在推動專案落地,而不是選邊站或親自捲入部門政治。
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