在組織角力中上線專案：PM 的生存筆記
當在做專案的時候，聽過一位主管說：這個新系統我不是不懂，是我看不到為什麼我要接受。這些話讓我體會得更深：有些人對新做法抱持距離，不是因為不懂，而是因為接受意味著他得放下過去熟悉的控制模式。
我曾經參與過一個無論做成功或做不成功，都無法完全獲得所有關鍵利害關係人認同的專案，收到的專案目標是建立公司的 B2C 電商交易網站，讓消費者能夠直接在線上下單、查詢商品資訊，並且整合內部系統以即時反映庫存、定價與出貨狀態。
表面上看來是一個常見的資訊建置專案，實際上則涉及部門間的權責重整與策略認同問題，是一場行銷、業務、資訊與高層策略之間的動態平衡與角力。
問題不是技術，是不配合
這個專案的機會來自總公司的長期策略思維，目的是對各地分公司實行銷售模式與技術模組的標準化，將貨款、店面、交易流程、數據分析等關鍵機能製成可用模組供各線上採用。為實現這個目標，須由資訊部承擔技術執行，並得到行銷與業務部的合作與配合。
實務中，行銷部門對這類計畫的接受度相對低。以本案為例，主管傾向使用熟悉的傳統操作方式，如與廠商直接溝通、依賴人際互動及台灣本地通路平台（如 MOMO、蝦皮等）。相較於由總公司統一控管的系統，他更傾向掌握操作主導權，避免因導入新流程而失去靈活調整空間與策略話語權。
不同部門，同場爭功
業務部對這項計畫相對支持，因為其有望加速零售流程並擴大營收來源。然而，官網的設計、品牌呈現與內容建置由行銷部主導，若成果成功，業績將被分攤給業務與行銷部門。
這使得行銷部在缺乏獨佔成果的情況下，須投入大量資源，卻無法明確掌握評價結果。更進一步來說，數位平台的建立有可能衝擊既有的銷售流程與內部職責分工，例如可能導致業務團隊的角色被重新定義，甚至影響未來的人力與資源配置。
PM 的實務策略：與其說服，不如設計可行路徑
以小規模試點推進
先做一個能動的 demo，讓有意願合作的中層參與，展示效益。當然，這在理想情境下是推進的起點，但實務上很難做到完全落實，許多中層也會觀望，甚至擔心參與後在政治上選錯邊。因此 demo 的設計要能小規模、低風險，讓人願意試水溫，不至於一開始就背上部門壓力。
不對抗，轉向資料驅動溝通
不直接說服行銷部，而是用統計和量化報表呈現「可見成果」。這樣做的背後考量是基於對公司文化與利害關係人性格的理解：以本例來說，行銷部門擅長策略與績效導向，傾向運用資訊落差與本地經驗來建立話語權。在這樣的脈絡下，與其辯論，不如順著其語境表面支持、實質旁引，用客觀數據與成果讓高層看見價值，進一步推進專案。
由高層出手，建立權責共識
在這類情境下，真正能讓跨部門合作成形的往往不是內部協調，而是由高層明確定義 KPI 分配、權限設計與資源投入責任。PM 應協助高層看見瓶頸的制度性來源，提出可行模型方案，並避免自己捲入部門利益爭奪，而是維持中立、專注推動落地。
並非所有利害關係人都會主動配合，也不是每個專案都能單靠說服促成共識。當資源有限，就先推動願意前進的那群人；當配合有限時，透過實際成果與制度設計，逐步降低阻力、釋放價值。真正的專案管理，常常不在系統開發階段，而在前期政治協調與後期資源布局。這些是計畫書不會寫的，但卻是每一個推得動的專案背後的真相。
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