林佳熹 | 專案筆記 | AI

當公司沒有制度可靠，你該怎麼保護自己？ 當公司沒有制度可靠，你該怎麼保護自己？ 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月26日 重點快覽: 「留紀錄、把權責寫清楚」這套解法，前提是公司真的有人在乎誰做了什麼。但很多人待的環境，其實是老闆說了算、關係比流程重要的人治文化，紀錄留得再完整，如果沒人理，一樣沒用。在這種環境裡，比起靠制度自保，更實際的做法是看懂權力真正的運作邏輯、讓自己的產出被對的人直接看見，並且清楚判斷什麼時候該留下來周旋、什麼時候該理性離開。 留紀錄那套，前提是有人在乎 上一篇文章 ，講辦公室裡搶功勞、搬弄是非的人怎麼應對，核心建議是把權責跟產出白紙黑字寫清楚，讓模糊地帶沒有操作空間。這套做法，在真正講究治理制度、重視誠信的組織裡確實有用，因為至少有一個「裁判」存在，紀錄拿出來，事情講得清楚。 但老實說，這種環境是少數。大多數人實際待的公司，不管是本土企業、還是掛著外國招牌實際上一切決策仍高度集中在老闆個人身上的組織，運作邏輯往往更接近 人治 而不是 法治 ：誰跟老闆關係好、誰講話老闆聽得進去，比流程跟紀錄重要得多。在這種環境裡，你把功勞歸屬寫得再清楚，如果決定升遷加薪的人根本不看那份紀錄，只憑印象跟關係做判斷，制度那套自保方法，效果就會大打折扣。 人治文化裡，真正該做的三件事 一、搞懂權力實際上怎麼運作，而不是它應該怎麼運作 很多人吃虧，不是因為能力不夠，是因為誤以為公司的組織圖跟權責說明，就是實際權力運作的方式。人治色彩重的組織，真正的決策邏輯往往藏在組織圖看不到的地方：誰是老闆真正信任的人、誰的話老闆會直接採納、哪些人之間有沒說出口的默契。 花時間觀察這些，比死守正式流程更能保護自己。 這不是要你去搞派系鬥爭，是要你清楚知道，遊戲規則到底是什麼，才不會用錯誤的邏輯去判斷情勢。 二、讓真正的決策者，直接看到你的產出 在制度不可靠的環境裡，最危險的處境，是你的努力全部要透過中間人轉達給關鍵決策者，因為中間人有太多空間可以模糊、可以取代、可以把功勞攬到自己身上。 能爭取到直接跟真正做決定的人接觸、報告、被看見的機會，就要盡量爭取 ，不是為了邀功，...

辦公室的討厭鬼，其實只是 NPC 辦公室的討厭鬼，其實只是 NPC 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月26日 重點快覽: 辦公室裡總有幾個讓你內耗的角色，搬弄是非的、踩著別人往上爬的、不擇手段的。這些人之所以能一直影響你的情緒，是因為你把他們當成了自己人生劇本裡的「主角級對手」在應對。把他們降級成 NPC，不是叫你放任不管，而是不把有限的情緒能量，浪費在你根本改變不了的人身上，力氣留給真正在乎你、也值得你認真對待的人事物。 為什麼那些人總能把你氣到內傷？ 你一定遇過這種人。開會時話裡藏刀、私下到處講你壞話的資深同事；明明是你熬夜做出來的方案，報告時卻變成別人的功勞；還有那種為了往上爬什麼手段都用得出來，完全不管會不會傷到誰的人。這些人最厲害的地方，不是他們有多壞，而是 他們很會讓你把他們當成一回事 。你越在意，他們的存在感就越重，你花在生氣、糾結、反覆想「他到底是什麼意思」的時間跟力氣，全部被他們免費拿走了。 NPC 心態是什麼，為什麼有用？ NPC 是遊戲裡「非玩家角色」的意思，這些角色有自己的固定台詞跟行為模式，但他們不是遊戲的主角，也不會真的左右你這個玩家的人生走向。把辦公室裡那些讓你內耗的人當成 NPC，意思不是叫你當作沒看見，而是 調整你賦予他們的心理位階 。他們的酸言酸語、搶功勞、耍手段，是他們固定的行為模式，跟你這個人怎麼樣沒有太大關係，那是他們的角色設定，不是對你的審判。當你不再把他們的言行當成需要認真回應、認真反駁、認真受傷的大事，你會發現自己突然多出很多力氣可以做真正重要的事。 三種辦公室 NPC，應對心法不一樣 類型一：搬弄是非型 這種人最愛的就是資訊落差帶來的權力感，你越在意他說了什麼、跟誰說了什麼，他就越有材料可以玩。最有效的應對方式，是 不主動餵養素材 ：情緒、私事、對其他同事的評價，能不講就不講，公事上的溝通盡量留下白紙黑字的紀錄，讓他沒有東西可以加油添醋。你不需要去戳破他、去對質，因為那正是他想要的反應，你的冷淡跟不參與，才是讓他覺得無趣的關鍵。 類型二：踩著別人心血往上爬型 這種人最擅長模糊功勞的歸屬，讓你分...

【新手PM必懂】專案鐵三角與專案基線，到底差在哪？ 【新手PM必懂】專案鐵三角與專案基線，到底差在哪？ 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月10日 簡單說: 鐵三角是一種 思維 ，在開案前想「這個專案該怎麼權衡」時最有用。基線則是一個 工具/標準 ，一旦 kick off 之後開始執行，就是靠它幫全部人對焦、確認有沒有走偏。一個用在「想」的階段，一個用在「做」的階段，時間點不一樣，用法也不一樣。 新手PM最常卡住的兩個詞 如果你剛入門專案管理，考證照或看書的時候，一定會同時遇到「鐵三角」跟「基線」這兩個詞。更麻煩的是，這兩個詞剛好都圍繞著同樣三個東西：範疇、時間、成本。於是很多新手看完書，腦子裡只留下一團模糊的印象： 好像都是在講範疇時間成本，那到底差在哪？ 這個困惑很正常，因為這兩個概念確實高度相關，但 它們回答的是完全不同的問題 。搞懂這個差異，不只是應付考試，更會直接影響你日後在職場上，怎麼處理變更、怎麼跟老闆報告進度。 先講鐵三角:開案前，幫你想清楚怎麼權衡的思維 專案鐵三角（Iron Triangle），講的是 範疇（Scope）、時間（Time）、成本（Cost）三者之間互相牽制的關係 。這三個角，中間常常會加上「品質」放在三角形正中間，代表品質是這三者互動下的結果。 這個工具最有用的時機，是在 專案還沒開始、你在跟老闆或客戶討論「這個專案到底做不做得到」的階段 。老闆想要範疇加大（多做一個功能），如果時間不能延，那就得加錢加人；如果錢不能加，那就得延長時間。鐵三角本身 沒有具體數字 ，它是一個幫你在開案前想清楚「這個提案合不合理、要拿什麼去換什麼」的思考架構。 要補充一點： 鐵三角不是開案前用完就收起來的工具。 執行階段一旦有人提出變更需求，你還是會用鐵三角的邏輯去判斷「這個變更會牽動時間還是成本」，只是這時候它不是單獨使用，而是 跟基線搭配著用 ：基線給你「現在的數字」，鐵三角給你「牽動的邏輯」，兩者一起才能算出一個變更申請到底合不合理。 再講基線:kick off 之後，幫大家對焦的工具與標準 專案基線（Baseline），指的是...

你的團隊裡,有沒有這樣一個人? 談亞斯特質同事的管理心法 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月9日 重點快覽: 面對社交敏感度較低、容易被誤解為「難搞」的同事,主管最有效的做法不是解釋更多,而是給出 「說一是一」的明確指令 ，條列式任務、清楚的驗收標準、書面化溝通,取代模糊授權與過度鋪陳的解釋。這類同事往往是團隊裡最可靠、最不會陽奉陰違的執行者。 那個「不壞,但很難懂」的同事 幾乎每個待過職場夠久的人,腦中都會浮現一張這樣的臉:交辦的事情做得很認真,加班也不喊累,可是開會時常常一句話就讓全場尷尬;主管明明已經皺眉,他還在滔滔不絕講細節;同事私下抱怨,他完全沒察覺;甚至有人私下說他「白目」、「不會看臉色」。但如果你真的跟他共事夠久,你會發現一件很矛盾的事， 他不是壞人,甚至可能是團隊裡最努力、最不計較的那一個。 他只是,讀不懂那些大家覺得「理所當然」的社交訊號。 這種特質,很多人會直覺聯想到「亞斯伯格」。但在往下談之前,有一件事必須先說清楚。 先講清楚:特質不是症,診斷是醫生的事 「亞斯伯格特質」跟「亞斯伯格症」是兩件不同的事。後者是一種需要專業醫療評估、由醫生依據明確診斷標準判定的神經發展狀態；前者則是一種光譜式的人格傾向描述，每個人身上或多或少都存在著不同程度的社交敏感度差異,只是有些人明顯落在光譜的某一端。 身為主管或同事,我們沒有資格、也沒有能力對任何人下診斷。這篇文章談的,是「特質」帶來的職場行為模式,以及作為管理者該如何調整溝通方式, 目的是讓合作更有效率,而不是替任何人貼標籤。 如果你懷疑團隊中真的有人需要協助,正確的做法永遠是尊重當事人隱私、並鼓勵尋求專業資源,而不是自行對號入座、私下議論。 這種特質,在職場上長什麼樣子? 撇開標籤,單純從行為模式來看,具有這類特質傾向的同事,常見有以下幾種樣貌: 不容易讀懂社交暗示: 別人皺眉、語氣轉冷、會議室氣氛凝結,這些「弦外之音」他常常接收不到,需要明講他才會懂。 看起來缺乏同理心,但其實是「讀不到」而非「不在乎」: 他不是故意...

外商工作,英文真的要很好嗎? 待過外商後才懂的真相 待過外商後才懂的真相 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月1日 重點快覽: 外商在台灣的客戶多數仍是台灣人,絕大部分職位用中文就能勝任;英文的必要性取決於你想做到什麼職位,若目標是區域高管或總部路線才是必要門檻,一般基層與中階職位則不必然。 找到對的舞台,比苦練英文更重要。 那個大家都以為的「外商幻想」 「你在外商上班喔?那你英文一定很好吧。」這句話,我大概聽過上百次。每次聽到,我都想反問一句: 你以為的外商,到底是什麼樣子? 很多人腦中的外商,是電影裡那種全公司講英文開會、走廊上遇到金髮碧眼同事、每天用英文寫信收信的畫面。但真實待過外商之後,我可以很誠實地告訴你， 大部分時候,真的沒有你想像得那麼「外國」。 今天就用待過外商的第一手經驗,把這個迷思拆開來講清楚。 迷思一:外商 = 完全不同於台灣職場的異世界? 先講一個很多人會忽略的基本事實: 絕大多數外商在台灣的客戶,還是台灣人。 不管是消費品、金融、科技、製藥,只要這家外商在台灣有分公司、有業務團隊,它服務的對象、要溝通的窗口、要搞定的採購與合作夥伴,九成以上都是台灣公司、台灣消費者。既然客戶是台灣人,第一線業務、行銷、客服、專案執行,自然而然還是以中文為主要溝通語言。外商的「外」,體現在制度、文化、母公司政策上,但日常實際運作的血肉,骨子裡其實還是很「台灣」的。不要因為公司名字掛著外國品牌,就以為整個工作型態會截然不同，裡面一樣要跟台灣同事開會、跟台灣客戶博感情、處理台灣式的職場人際互動。 迷思二:進外商就一定要英文很好? 這個問題,其實要先反問自己一句話: 你想做到什麼職位? 如果你的目標是一路往上爬,做到區域高管、甚至進到總部視野的位置,那英文確實是必要門檻，因為到了那個層級,你要面對的是跨國會議、要跟不同市場的主管對齊策略、要用英文簡報說服人。這一關,躲不掉。 但這裡有一件事,很少人會提醒你: 高管的位置,並不是表面看起來那麼亮麗。 更高的職級,通常伴隨著更長的工時、更複雜的政治角力、更難平衡的家庭生活,以及更沉重的績效壓力。不是每個人的人生選擇,都是要...

AI 再強,也不會幫你決定你是誰 AI 再強, 也不會幫你決定你是誰 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年7月22日 重點快覽: AI 工具再強大,也不會替你決定人生方向;不同人「養」出來的 AI 效果差異極大,取決於指令品質與使用習慣。真正拉開差距的,不是誰會用最多工具,而是誰有清楚的方向、能把工具 整合 成放大自己價值的槓桿,而不是被工具牽著走。 打開社群,又被一堆 AI 神技洗版了? 這幾年只要打開社群媒體,幾乎每天都會被各種 AI 神技洗版:「AI 三分鐘生成一支完整短影音」「AI Agent 已經能自己排行程、自己下單、自己回信」「連寫程式這種事,現在 AI 都能自己動手做完」。看起來真的很神,神到讓人忍不住焦慮: 「我是不是又落後了?再不跟上是不是就要被淘汰了?」 但我想說一句可能有點潑冷水、卻是真心話的觀察， AI 再強,它也不會替你做人生選擇。 科技從沒這麼貼近人心過,但方向還是要你自己定 這波 AI 浪潮之所以擴散得這麼快,是因為它第一次真正拉近了「一般人」跟「資訊科技」的距離。以前我們總覺得,做 AI 的是穿格子襯衫、會寫程式、窩在辦公室敲鍵盤的理工背景人才。但現在完全不是這麼回事，你不會寫程式、搞不懂資料庫也沒關係,你一樣可以用 AI 助手寫企劃、整理會議紀錄、改履歷,甚至讓 AI 直接幫你完成一整套跨多個步驟的工作,不用你一步步盯著操作。科技已經從「遙不可及的專業領域」,變成手機裡、電腦裡隨時待命的隨身幫手。 但問題也在這裡: 如果你自己都不知道要去哪裡,AI 幫你跑得再快,也只是更快地在原地打轉。 工具進化的速度,從來不是你該焦慮的重點;你有沒有方向,才是。 每個人「養」出來的 AI 都不一樣 這是我最喜歡跟大家分享的一個觀察。雖然大家可能用的是同一套 AI 工具,但每個人實際用出來的效果,差異非常大。你給它的指令品質不同,它回應的品質就不同;你長期累積的使用習慣越明確、越有邏輯,它就會越貼近你的思考方式,越像是為你量身打造的助手。這就像有些人家裡養的狗特別聽話,不是狗天生比較聰明,而是主人從一開始就花心思教牠怎麼理解指令、怎麼與人互動...

【組織思維】在混亂中穩住底盤：談新主管的「防禦性開局」與職場修煉 【組織思維】在混亂中穩住底盤：談新主管的「防禦性開局」與職場修煉 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年7月4日 重點快覽: 空降主管面對複雜組織時,一上任就大刀闊斧整頓,容易招致多方阻力。更成熟的做法是先用「大方送」穩住 90% 團隊的信任與底盤,再精準處理最差、最好動的那一個個案，這需要白紙黑字的流程規格與明確的數據依據作為防禦性籌碼。但這套做法不適合所有公司,新創與純技術導向組織更適合直接變革。 那些關於「把事情做好」的理想與代價 最近，新任運動部長李洋在行政院與體壇圈內引發了一場備受矚目的「被請辭」烏龍風波。外界普遍推測，這場突如其來的風雨，與他上任後大刀闊斧整頓體育大樓、要求不符資格的協會搬遷等大動作，直接觸碰到了既得利益者的敏感神經。面對關切，李洋溫和但堅定地回應： 「還是希望可以真的節省納稅人的錢，讓這個環境更好，未來才可以讓選手、教練跟防護員等等，真正分配到資源。」 這段充滿使命感的話，讓許多在職場沉浮多年的中高階主管感觸很深。不論在民間企業還是大型組織，當一個重視底層邏輯、想要解決問題的主管空降進入新環境時，往往會面臨巨大的衝擊。因為在真實的職場重力下，一進場就試圖清除整片陳年沉痾的耿直變革者，常常容易在不知不覺中招致多方的阻力；相反地，有些深諳職場心理的主管，一進公司就採取「大方送」戰術換取人心，反而能活得相當滋潤。 先穩住底盤，才有本錢談大動作 在跨國大廠與高度成熟的企業組織中，許多人常看過一些「老油條」主管，一進團隊就發動大方送，換最貴的硬體設備、提供更多的福利假期、放寬報銷的審核。有些人覺得這只是在收買人心，但從組織行為學的角度來看，這其實是一個非常重要且聰明的動作： 在大部分的職場裡，想要有大動作之前，你必須先想辦法穩住底盤。 如果你一進場就急著展現效率，赤手空拳想把長久以來累積的利益關係連根拔起，很容易動盪組織。因為看起來讓全辦公室開心的寬鬆文化，往往是造成公司效率低下的溫床；而大家都愛的福利，常常也就是組織習慣的舒適圈。當底盤不穩、信任感還沒建立時，太大的動作只會引來推諉與黑函，最後上面只看到「你來了之...

【思維解碼】科技本質與行銷包裝：為什麼面對 AI 浪潮，我們更需要 IT 長青底層的知識？ 【思維解碼】科技本質與行銷包裝：為什麼面對 AI 浪潮，經理人更需要 IT 長青底層的「防禦性認知」？ 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年6月27日 重點快覽: 許多被行銷包裝成「AI 神技」的功能,本質上只是既有 IT 技術(如 Windows 內建語音輸入)的重新包裝。真正該具備的是「防禦性認知」——看懂哪些是資訊差行銷、哪些是 AI 真正的核心價值(程式碼生成、複雜邏輯推理、結構化數據辨識)。底層管理框架不會過期,反而在自動化時代更重要。 演算法狂洗下的世代焦慮 在 AI 年的今天，耳邊傳來的往往不是專案進度的討論，而是關於新技術替代職場的生存焦慮。當下人手一機，數位行銷、短影音與推薦演算法正以秒級的速度狂洗大眾的認知。這種現象讓許多剛進入職場的年輕人、甚至原本被視為擁有「大好前途」的資工系與技術學系學生，也開始產生了前所未有的核心焦慮：當自動化工具能代勞基礎程式碼時，我們的專業護城河究竟在哪裡？ 作為一名資深PM，站在流程治理與組織轉型的 POV 來看，這幅景象背後藏著一個巨大的「認知落差」。不可否認，現代數位行銷的底層本質就是銷售與業務思維，極其擅長捕捉受眾的情緒錨點。然而，若我們過度被行銷術語創造的焦慮牽著走，往往會忽略了 許多看似驚人的智慧新功能，本質上其實只是既有 IT 方法論在技術迭代下的自然延伸。 二、打破神話：一個被包裝的「Windows 內建老功能」 最近在各大社群平台上，頻繁流傳著一類熱門的科技展示影片：影片中的講者對著電腦說話，螢幕上的 Word 檔案便會極速、精準地將語音轉化為文字。底下的行銷文案往往會下一句驚悚的 Hook： 「AI 時代來臨！教你部署最新智慧語音軟體，解放雙手！」 看到這裡，有些人會默默苦笑。因為，這項功能其實根本不需要下載任何額外的第三方軟體，它本來就是操作系統裡內建了十幾年的長青基底 Windows 語意輸入（Windows Dictation / Voice Typing） 。 ...

當跨國企業主管帶著隱形偏見與階級權威而來，女性專案經理如何優雅突圍？ 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年6月7日 重點快覽: 跨國協作中，當專業溝通碰上對方根深蒂固的階級或性別觀念，衝突常被誤解為單純的工作摩擦。真正有效的突圍法，是先看清這是對方的文化防禦機制而非自己能力不足，再用客觀的文化框架（如 Hofstede 六大維度）幫助自己理性判讀，同時對自身專業保持絕對的自信，而不是陷入自我懷疑。 情境：你以為是專業溝通衝突，其實你踩到了他的階級與性別天花板 在跨國公司的環境裡，跨文化協作是家常便飯。然而，有些時候，當專業協作碰上根深蒂固的文化慣性，職場就會演變成一場複雜的政治賽局。表面上大家都在同一個國際外商的標準框架下工作，但底層邏輯裡，不同國家的文化濾鏡往往夾帶著不對等的權力傾斜與隱形偏見。 這種因為文化慣性所帶來的隱形衝撞，在我一次海外出差經驗中，感受尤為深刻。 當時，我與一位來自印度的夥伴協作，他的職銜比我高了一階。在台灣，不分男女，團隊平起平坐、就事論事是常態。然而，一到現場，氛圍立刻變了。那種不爽是隱晦卻極度密集的不友善，他看你的眼神、刻意略過你的發言、甚至進行近乎惡意的言語否定與支配。 他的潛台詞彷彿在說： 「我是高階主管，在我的世界裡我才是老大，你一個台灣的女性，憑什麼用平等的姿態跟我對話？」 後來我才看懂，以當時環境，這根本不是專業能力的問題，而是跨文化賽局中的防禦性反彈： 1. 缺乏國際移動經驗的傲慢： 對方雖然在大型美商工作，但長期留在印度本土，思想仍深深套在當地的社會框架中，無法融入扁平協作的國際通用文化。 2. 隱形種姓與職銜通膨： 在印度，能進跨國美商通常象徵著不差的教育背景或隱形的優勢種姓。加上印度分公司普遍存在職銜通膨現象，讓他們對頭銜與階級權威有著病態的執著。當這個權威在崇尚民主的台灣團隊面前失去魔法時，他的防衛機制就轉化成了惡意攻擊。 在跨國專案管理中，這屬於典型的 跨文化溝通衝突 。 當對方將本國的高權力距離與性別刻板印象帶入國際團隊時，女性專案經理往往首當起衝。面對這種隱形的不友...

【數位轉型賽局】專業為什麼輸給政治？從打卡系統採購案，看非技術部門主導轉型時的 PM 生存指南 【轉型賽局】為什麼公司會花錢買爛系統？ 從一場打卡系統專案，看透跨國企業的權力共謀真相 為什麼專業不一定能贏？ 如果你剛入職場 5 到 10 年，你可能正處於技術信仰期：相信只要系統好用、資安合規、邏輯正確，公司就應該採納建議。但在跨國企業的決策模型中，政治適應性往往優先於技術優越性。 今天這個故事，要帶你看一場跨越台灣與總部的利益對齊，這在資深 PM 眼中叫作 代理人共謀賽局 。 故事背景：一場組織冗餘下的轉型大戲 台灣辦公室的 HR 部門因編制面臨飽和，為了向國外總部證明其組織效能與數位化進程，主導了一個打卡系統優化案。 這本該是好事，但 HR 為了確保績效所有權，刻意繞過 IT 部門，自行選擇了技術規格低於標準但成本低廉的廠商。身為 PM，你一眼看出這系統是坑，但你發現了一個令人絕望的權力鎖鏈： 1. 資訊不對稱的軍備競賽（HR 對 總部）： HR 利用 AI 生成了高度結構化、充滿法律術語的分析報告。他們抓住台灣勞基法中「記載出勤至分鐘」的硬性規定，進行了去脈絡化的風險放大 ，卻刻意隱瞞公司班表單純且法規不限形式的現實。透過 AI 產出的精密數據，HR 成功營造了不買此系統即違法的集體恐懼，讓國外主管在語言障礙下交出了決策權。 2. 政治妥協下的放水（地區 IT 對 總部 HR）： 國外的地區 IT 主管雖然識別出技術風險，但基於職涯利害關係，他不願為了一個區域型專案得罪在總部握有重權的人資大佬。對他而言，維持與權力中心的和諧關係，其政治收益遠高於維護技術標準的成本。 當績效焦慮驅動無效決策 為何 HR 要冒風險介入不專業的技術領域？因為在組織設計的缺陷下，他們必...