將OKR導入專案管理

「這禮拜要交」的期限又到，專案經理阿湯臉上的壓力指數幾乎要破表，最近新加入的專案OKR導入似乎並沒有帶來預期中的效率提升。這種情況，他相信許多專案經理都不陌生。不少管理者認為導入OKR後，專案進度如同裝上翅膀，飛速向前，但事實往往是，初期的摩擦與困難如同隱形的刺，刺破了大家的預期。

阿湯回憶起導入OKR時的情景，那時候大家對這個新系統滿懷信心，認為靠著明確的目標和關鍵結果，就能讓專案管理中的每一個環節都所向披靡。但在實踐中，他發現很多團隊在設定OKR時，過於理想化，目標的設置常常高不可攀，而關鍵結果則顯得模糊不清。「這個目標能達成嗎？」他心中的質疑顯而易見。

在這類情境中，阿湯觀察到一個共通的挑戰，即OKR的「準確度」問題。有太多時候，為了迎合高層的期望，利害關係人的建議沒有被納入考量，結果反而給團隊帶來過多的壓力。在面對專案風險時，管理者需要深思熟慮，因為不切實際的目標只會拖累團隊的動力。

這是一個碰觸內心的檢視：團隊真正的能力在哪裡？在過往的一個成功案例中，阿湯透過頻繁的行動學習會議分享，逐步將成員拉回現實的軌道，並著重於利害關係人的充分溝通。他回憶起某次專案中，一位資深工程師巧妙地提醒：「這個估算一看就知道做不到，得重新調整。」這樣的反思促進了專案流程優化，使得團隊能夠針對每一個實際可能會面對的挑戰，提出切實可行的解法。

如何讓OKR真正成為強化專案管理的工具而非負擔？阿湯總結了一些心得。首先是設定「可行的目標」，這不僅是對自我的誠實，更是對團隊承擔的責任。與此同時，關鍵結果的設置要伴隨著靈活變動性，以適應變幻的市場環境和專案需求。這樣做不僅讓專案風險控制在一個可接受的範圍內，也更容易激發團隊的創新力。

然而，這僅僅是故事的開端，後續的持續跟進以及利害關係人的充分溝通，推進了專案的成功。當專案進行到一個階段性成果時，阿湯常會召開簡單的慶祝會，不過是一杯咖啡或一頓簡單的午餐，卻讓成員感受到成功的滋味，也為接下來的挑戰注入新的動力。

最後，對於如何在專案管理中做好OKR導入，每位管理者都應自問這些問題：我設定的OKR是否過於理想化？是否考慮到團隊目前的現實狀態？有否給予團隊成長的空間而不只是給予壓力？在不斷求進的過程中，充分的溝通與信任反而成為最強大的力量。

在阿湯眼中，成功的OKR導入，不是結束，而是一個全新的開始。在這個過程中，學到的每一課都將是團隊更大成功的墊腳石。